70年代
求實 圖新
招本鄉(xiāng)人，用舊設備，多角化經營，產品供當地。
企業(yè)實現日創(chuàng)利潤1萬元，員工最高年收入突破1萬元。
80年代
立足國內創(chuàng)業(yè) 面向國際創(chuàng)匯 扎根企業(yè)內部 腳踏實地工作
面向全市招人，用國內先進設備，專業(yè)化生產萬向節(jié)，產品銷向全國。
企業(yè)實現日創(chuàng)利潤10萬元，員工最高年收入突破10萬元。
90年代
大集團戰(zhàn)略 小核算體系 資本式運作 國際化市場
面向全國招人，聘用海外外籍員工，用國際先進設備，產品銷向世界。
企業(yè)實現日創(chuàng)利潤100萬元，員工最高年收入突破100萬元。
新世紀
大集團戰(zhàn)略 小核算體系 資本式經營 國際化運作
2009年實現日創(chuàng)利潤1000萬元，員工最高年收入突破1000萬元。
萬向的發(fā)展可以用一句話來概括—“奮斗十年添個零”。
第一個十年，從萬向創(chuàng)始到1970年代末，是多角化經營，“工場式”生產。生產過犁刀、鐵耙、軸承、萬向節(jié)等五花八門的產品。到七十年代末，員工已達到三四百人，年產值超過三百萬元。企業(yè)實現日創(chuàng)利潤1萬元，員工最高年收入超過1萬元。
第二個十年，1980年代，開始專業(yè)化生產萬向節(jié)，并建立了“總廠式”直線職能管理制度，提高了效率。工廠生產的萬向節(jié)在國內市場脫穎而出，成為全國僅有的三家萬向節(jié)定點生產企業(yè)之一。到八十年代末，企業(yè)實現日創(chuàng)利潤10萬元，員工最高年收入超過10萬元。
第三個十年，1990年代，管理模式從“總廠式”轉變?yōu)椤凹瘓F化”，實現爆發(fā)增長。產品線也逐步豐富起來，產品從零件到部件到系統(tǒng)，實現了專業(yè)化生產、系列化產品、模塊化供貨。這第三個十年，企業(yè)日創(chuàng)利潤達到100萬元，員工最高年收入超過100萬元。
第四個十年，進入新世紀，除傳統(tǒng)制造業(yè)繼續(xù)發(fā)展，奠定中國汽車零部件行業(yè)龍頭地位，萬向在金融、服務、現代農業(yè)等領域也都取得了突破性增長，逐步成為一家現代化企業(yè)集團。
第五個十年，整合全球資源，以清潔能源為主線，做世界上受人尊敬的公司。2009年，萬向創(chuàng)業(yè)40周年，魯冠球提出，要把“奮斗十年添個零”繼續(xù)下去，即到2019年，企業(yè)日創(chuàng)利潤和員工最高年收入都要達到1億元。為達到這個目標，萬向要做三件事：堅持“實業(yè)”與“金融”結合，提高效率；堅持“走出去”“引進來”，融通資源；堅持發(fā)展新能源，搶占制高點。目前，萬向正在投資建設“萬向創(chuàng)新聚能城”。這座城是萬向轉型的集大成之作；這座城圍繞清潔能源產業(yè)，將成為開放、共享的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺；這座城通過產業(yè)投資，實現產、城、人融合，將建設成綠色、智能的新城典范。
