2009-11-09
導報編者按：
浙江民營企業(yè)正面臨著歷史的拐點。
當前，浙江正處于人均生產(chǎn)總值由8000美元到1萬美元沖刺的嶄新起點；處在工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、市場化、國際化的重要時期；處在全面建設(shè)惠及全省人民小康社會的攻堅階段；處在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵節(jié)點上。
贏在拐點！這是多重壓力下民企的預(yù)期與號角，也顯現(xiàn)著草根民企走在“雄關(guān)漫道”上抬眼望時的堅毅與信念。
從本期開始，導報開辟專欄，推出一批“典型促轉(zhuǎn)型”樣本，以此為鑒，洞知轉(zhuǎn)型方略。
全球金融危機對萬向集團而言，并沒有因為這是一棵業(yè)界常青樹而豁免。
首先是股票市值損失幾百億元，單“萬向錢潮”，2009年初與2008年最高峰時相比，已經(jīng)損失了130億元的市值；其次，全球汽車銷量下降，對零部件產(chǎn)業(yè)沖擊很大。由于訂單減少，萬向工業(yè)企業(yè)已經(jīng)基本不用加班；第三是金融形勢復雜，美元、歐元、日元等匯率變化很難掌控，外貿(mào)潛虧的風險日益加大。
事實上，2008年是萬向集團近40年經(jīng)營史上最為困難的一年。從2008年10月份開始，萬向的訂單驟然下降，銷售收入從每月50億元減少到30多億元。2008年全年萬向集團實現(xiàn)銷售收入475億元，比預(yù)定的500億元減少了25億元。
但對萬向集團來說，這些困難仍然屬于“意料之中”。魯冠球稱，由于在兩三年前就認為困難和危機可能會到來，提前做了很多準備。所以，損失的主要還是股票市值這樣的“紙上富貴”，實體生產(chǎn)經(jīng)營整體還屬正常。2008年1至10月份，萬向?qū)崿F(xiàn)營業(yè)收入415億元、出口12.57億美元，同比增幅顯著，預(yù)計在2009年，日創(chuàng)利1000萬元、員工最高年收入1000萬元的目標能夠?qū)崿F(xiàn)。
而這一看上去頗為宏偉的目標，緣于外界所知的萬向集團的快速發(fā)展史，從上世紀70年代日創(chuàng)利1萬元，到80年代日創(chuàng)利10萬元，直到90年代日創(chuàng)利100萬元，在2007年胡潤百富榜中，魯冠球及家族個人資產(chǎn)達110億元。即便這樣，魯冠球依然不滿足，他對萬向的目標是2009年日創(chuàng)利達1000萬元。
現(xiàn)年64歲的魯冠球認為，這場全球性危機的原因是由于對貪婪的默認和對投機的放縱。從2008年以后，魯冠球不停告誡管理層“陷阱深不可測”，因此要清醒地面對各種暴利的誘惑，提高風險控制能力，除此以外更要對困難估計得充分一些，任何僥幸心理都很危險。
不過，和眼下的困難相比，魯冠球認為創(chuàng)辦企業(yè)最苦的時代已經(jīng)過去了。在上世紀70年代，魯冠球剛剛開始辦企業(yè)，碰到的困難很多，但最痛苦的是沒有人理解。有一年冬天，他趕到信用社借錢，人家在內(nèi)屋烤火，魯冠球在外面坐了兩個小時冷板凳，最后還是沒借成?！澳菢拥目囝^都挺過來了，現(xiàn)在的困難就不那么可怕了。好企業(yè)都是磨煉出來的。我相信，經(jīng)歷了這場危機，會有一大批企業(yè)成熟起來、成長起來，成為各個行業(yè)的龍頭。”魯冠球說。
到了上世紀80年代，“萬向”就從企業(yè)積累中拿了幾百萬元，建立了“農(nóng)業(yè)車間”，搞立體化種植養(yǎng)殖業(yè)?？墒浅杀咎哂终也坏绞袌鲂枨?，虧損越來越大，最后不得不停。后來，“萬向”還搞起鰻魚場等養(yǎng)殖項目出口創(chuàng)匯。開始勢頭不錯，但是遇上亞洲金融風暴，結(jié)果虧損也不小。像這種失敗的農(nóng)業(yè)項目，萬向遇到過多次。直到6年前，三農(nóng)領(lǐng)域的投入項目在賬面上，魯冠球才看到了盈利。
提起魯冠球，人們自然會想起天津的另外一位同樣名聲在外的俞姓農(nóng)民企業(yè)家，一度有“南魯北俞”的說法?？上У氖?，風流總被雨打風吹去，惟有魯冠球保持著常青。他認為，企業(yè)只有正視困難，學會調(diào)整，才會“長壽”。
2005年，萬向和許多企業(yè)一樣形勢不錯，但是已經(jīng)感到行業(yè)發(fā)展面臨著巨大壓力。美國最大的汽車零部件供應(yīng)商德爾福那一年申請破產(chǎn)，魯冠球和他的管理層一方面感到是機會，另一方面則看到了市場競爭的殘酷。
2006年，萬向營業(yè)收入逾300億元，創(chuàng)造了自1969年以來連續(xù)150個月無虧損的紀錄。但在這一年的集團年度總結(jié)表彰會上，魯冠球提出“調(diào)整、完善、提高”的思路，而且把2006作為“調(diào)整年”，要求大家遠離虛榮、積累力量。
魯冠球當時提出，和很多企業(yè)相比，萬向的發(fā)展太順利了，碰到的問題太少了，從管理層到普通員工，自豪感越來越強，危機感越來越弱，這樣下去是非常危險的。企業(yè)發(fā)展速度太快，對企業(yè)的危害可能越大。并且萬向在國內(nèi)外“吃”進了很多的企業(yè)和項目，不一定都消化得了。因此，必須要通過調(diào)整強化核心競爭力。那些不符合發(fā)展方向的或者效益不好的項目和企業(yè)，要堅決調(diào)整掉。
萬向從汽車零部件主業(yè)逐步走向多元化，初衷是為增強盈利能力。但越是高技術(shù)就越有高風險，越是高效益也越有高風險。至于是否介入，做到多高多大，關(guān)鍵看承受風險的底線在哪里。除了進行業(yè)務(wù)分析以外，魯冠球的底線就是要設(shè)置“防火墻”隔離風險，萬一造成損失絕不會影響到集團的整體經(jīng)營。
然而注意控制風險，不等于不搶抓機遇，比如他們曾經(jīng)通過破產(chǎn)法庭程序收購了洛克福特的一家工廠，很快使企業(yè)盈利實現(xiàn)兩倍以上的增幅，這樣的案例很多，風險系數(shù)也比較高。
確實，萬向集團開拓國際市場一直冒著很大風險。在國際市場的拉動下，萬向從一個企業(yè)、一種產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在的數(shù)十家企業(yè)、9大系列產(chǎn)品、幾千個品種，從被動等客戶下訂單，到主動與客戶建立利益共同體，從“國際營銷”轉(zhuǎn)向了“國際生產(chǎn)”，而且利用國際資源，萬向在人才、技術(shù)、管理等各方面得到了迅速提升，也經(jīng)受了不少的考驗。
企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)常會遇到各種誘惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯錯誤。汽車一直是萬向的夢想，但上世紀80年代魯冠球到國外一次考察以后，反而沒有了信心，因為差距相差太遠，根本不在一個檔次。于是，他們選擇了一個相對的偏門：電動汽車。
直到2009年3月，電動汽車項目成為了萬向的重中之重，動力電池也將實現(xiàn)批量生產(chǎn)。魯冠球終于在北京人民大會堂浙江廳內(nèi)激動地說，“10年啊，電動汽車我搞了10年，從來沒有賺過一分錢?，F(xiàn)在機會來了，要掙大錢了?！?BR> 正如他當年的謀劃，這是一個具有無限發(fā)展空間的大產(chǎn)業(yè)，進可攻退可守，如果成功了，可以做電動汽車，如果不成功，還能做做電機、電池、電控，給電動汽車配套?？芍^萬無一失。 ?。ū緢笥袆h減）
專家點評：
姚先國（浙江大學公共管理學院院長）
這是個創(chuàng)造神話的企業(yè)。40年沐風瀝血、驚濤駭浪，卻始終如履平地，不斷轉(zhuǎn)危為安，創(chuàng)造輝煌。魯冠球的名字也如同其創(chuàng)造的萬向品牌一樣，譽冠全球。
從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到國際企業(yè)集團，從國內(nèi)市場到國際市場，從汽車零件制造到生產(chǎn)電動汽車，企業(yè)常青的秘訣在于其敏銳的市場眼光、穩(wěn)健的經(jīng)營方針、永不滿足的企業(yè)家精神、永無止境的創(chuàng)新意識。“十年磨一劍”的電動汽車，這一獨特選擇將創(chuàng)造新的神話。
