2007-05-07
4月24日，《中國企業(yè)報》刊登文章
“我是一個農(nóng)民”，操著一口濃重鄉(xiāng)音的魯冠球從不諱言自己的出身。即便是富豪榜上的穩(wěn)居者，魯冠球依然保持著農(nóng)民勤勞、樸素的優(yōu)良本質(zhì)。他不住別墅、不打高爾夫、不好奢侈品。每天早晨６點準時起床，７點１０分到公司，晚上１８點下班?；丶液螅燥埧葱侣劦剑保裹c半，接著工作到夜里２３點半……他每天都會要求秘書收集厚約２０公分的資訊材料，批閱后，擇重要的發(fā)給董事局成員。為了讓那些沒有太多文化的普通員工也能領(lǐng)會“萬向文化”的精髓，魯冠球讓人將各種管理理念編成口訣，將大事做成巴掌大的連環(huán)畫，成為萬向企業(yè)文化一道獨特的風景。
２００６年，萬向集團營業(yè)收入突破３００億元；２００７年，魯冠球的目標是４００億元。 如果按有關(guān)資料所說，中國小企業(yè)的平均壽命是２．９年，大企業(yè)的平均壽命為７-８年，那么，今天的萬向活得顯然比絕大多數(shù)中國企業(yè)都要長壽而且健康。 “萬向集團是一個相對比較執(zhí)著也比較獨特的中國民營企業(yè)，它不是太隨意地根據(jù)各種機會進行轉(zhuǎn)換，它很堅持?！绷_蘭·貝格咨詢公司中國區(qū)總經(jīng)理朱偉的評價也許道出了些許魯冠球“常青”的秘訣。但如影隨形的危機感、勝敗亦然的平常心、刻苦謙卑的學習態(tài)度以及幾十年如一日的持之以恒，正是魯冠球“常青”的智慧。
樹立了一個中國企業(yè)長壽的版本，這是我眼中的魯冠球之于中國經(jīng)濟的最大意義所在。
魯冠球的另一個意義是，他的所言所行折射出的一種浙江企業(yè)家群體的團隊精神。
２００６年７月下旬，一個爆炸式的新聞在中國企業(yè)界傳得沸沸揚揚：曾經(jīng)是身家過億的富豪、浙江知名企業(yè)家陳金義深陷“欠債門”，成為銀行的監(jiān)控對象和媒體的追逐焦點。
就在這個節(jié)骨眼上，魯冠球給陳金義發(fā)了一份“慰問”傳真：“陳金義同志：我心痛！事至此，先了結(jié)。要多少？來人拿！魯冠球。２００６年７月２８日?！?
魯冠球在接受媒體采訪時說，他“痛心”的原因，是因為“自己也是這么過來的”。
由于浙江人會做生意、遍布全球，有人把浙江人稱之為“中國的猶太人”。浙商的群體性經(jīng)商習慣和“扎堆”現(xiàn)象（南京有“溫州街”，北京有“浙江村”）一直是經(jīng)濟學家和管理學家的研究方向之一。魯冠球的所言所為，正是折射了一個融為一體的浙江民營企業(yè)和企業(yè)家群體的團隊精神。而從根子上說，這種精神正是中華民族團結(jié)互助、互相扶持的傳統(tǒng)美德。
有一種現(xiàn)象頗有意思。作為父親的魯冠球坐的是ＶＯＬＶＯＳ８０——全球安全系數(shù)最高的轎車。兒子魯偉鼎的選擇是講求速度與駕駛快感的ＢＭＷ７４５，車如其人。在經(jīng)營操作中，魯偉鼎講速度、有闖勁，沖在第一線；魯冠球則經(jīng)常往后拉一拉，嚴格地掌控著企業(yè)的安全系數(shù)。
無論是魯冠球還是萬向集團內(nèi)部的員工都坦承：萬向集團在資本運作層面的頻繁出手，與魯偉鼎走上前臺有著直接關(guān)系。早在上世紀９０年代初，魯冠球就把魯偉鼎送到新加坡讀企業(yè)管理，半年后回國，又在集團內(nèi)做過機修工和車隊負責人等職務(wù)。自２０００年起，萬向相繼參股華冠科技、承德露露、中色股份、航民股份以及美國的舍勒和ＵＡＩ等多家企業(yè)。很快，魯偉鼎聲名在外，被美國《時代》雜志評為“２００３年全球最具影響力企業(yè)家”。
可見，作為中國民營企業(yè)的第二代，魯偉鼎已漸漸成熟。他的成熟，正是一直扮演著父親、培養(yǎng)者、合作者和導師角色的魯冠球的成功。這個成功不僅僅是對萬向集團具有重要意義，它也意味著中國民營企業(yè)第二代接班人正逐漸走向幕前，成為未來支撐中國經(jīng)濟的中流。 周慧敏/撰文 （標題有改動）
